一個世紀前，伊士曼·柯達公司創始人喬治·伊士曼創造了一個口號——“你只要按下按鈕，其余的都交給我們！”這句口號成為貫穿柯達公司發展歷程的核心精神。在“膠卷”時代，柯達設計了沖洗和打印負片的體系，令拍照變得十分簡單。在此基礎上，柯達通過低價拉動相機銷售，再從相片沖印所需的藥水和相紙中獲取最大利潤，從而締造了一個處于絕對壟斷地位的影像王國。 伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。

       伊士曼柯達公司Eastman Kodak Company，簡稱柯達公司，是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。到目前為止，中國已經成為柯達全球第二大膠卷市場，僅次于美國。而根據預測，數年后，中國將成為柯達的全球第1大市場。伊士曼柯達公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領域一直處于世界領先地位，一百多年來幫助無數的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂時光。

       柯達公司由發明家喬治·伊士曼始創于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市?？逻_是“信息影像”行業的主要參與者之一，這個行業的市場價值達3850億美元，包括設備（如數碼相機和掌上電腦）、基礎設施（如在線網絡和影像沖印系統）以及服務和媒介（如訪問、分析和打印影像的軟件、膠卷和相紙）?？逻_利用先進的技術、廣闊的市場覆蓋面和一系列的行業合作伙伴關系來為客戶提供不斷創新的產品和服務，以滿足他們對影像中所蘊含的豐富信息的需求。

      公司有以下幾大業務領域：攝影—為大眾消費者、專業攝影師和電影攝影師提供數碼和傳統產品及服務；醫療影像—為醫療衛生行業提供傳統和數字影像獲取、存儲和輸出產品及服務；商業影像—為企業和政府提供影像獲取、輸出和存儲產品及服務；元器件—為原始設備生產商（OEM）提供光學元件和感光芯片；以及顯示器—設計和制造世界領先的有機發光二極體（OLED）顯示屏以及其它特殊材料。

     公司2002年的全球營業額達128億美元，其中一半以上來自美國以外的市場?？逻_全球員工總數約為七萬人，其中三萬九千人在美國。公司在美國、加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、澳大利亞和中國設有生產基地，向全世界幾乎每一個國家銷售種類眾多的影像產品。

        柯達公司的前身是由發明家喬治·伊士曼和商人亨利·斯壯在1881年建立的“伊斯曼干版公司”。 作為膠卷、膠片和第一部給非專業人士使用的相機的研發者，例如布朗尼和Instamatic，該公司仍然是世界上最大的膠片供應商之一，包括業余和專業市場。它也進入了其他影像相關領域（例如醫療影像），并繼續致力于在不斷增長的數碼攝影和數碼成像行業獲得更堅實的立足點。 該公司前身為“伊士曼公司”，后由于生產的第一部傻瓜型膠卷相機名為“柯達(Kodak)”，遂改名。喬治·伊士曼在被人問及此事時回答說：“從語言學上說，‘柯達(Kodak)’這個詞就像嬰兒說的第一個‘goo’一樣毫無意義—簡潔、突兀、甚至有點粗魯，字面上兩端都由堅定不妥協的輔音字母截斷，聽起來就像你面前的相機快門聲一樣干脆。這不就是最好的名字！”該款相機獲得巨大成功，“柯達(Kodak)”這個詞由此被加入到公司的名稱中。 1986年1月9日，柯達輸掉了與寶利來(Polaroid)的專利官司，因此退出了即時拍相機行業。 2004年1月13日，柯達宣布將停止在美國、加拿大和西歐生產傳統膠片相機。到2004年底，柯達將停止制造使用Advanced Photo System和35mm膠片的相機。膠片的生產還將繼續。這些變化反映了柯達已將注意力轉移到新興的數碼市場中。 柯達圖文影像集團自2005年6月完成對克里奧的并購后，正式進入了一個全新的數字圖文影像新時代。目前，柯達圖文影像集團已經成為全球唯一一家能夠提供圖文影像產品與服務的全方位大型跨國公司，印藝業的客戶可以在柯達圖文影像世界里得到最廣泛、集成的行業解決方案與服務，從圖文影像的智能輸入、設計、輸出、再到圖文影像的流程管理、遠程管理和存儲管理、咨詢管理等一系列產品和服務。并購的成功標志著柯達圖文影像集團實現了向數字化的轉型成功，基本實現了由傳統的影像業向數碼圖文影像業的過渡，初步完成了柯達圖文影像集團在數碼領域的戰略部署。 曼柯達公司自1880年成立以來，柯達一直在全球影像行業中保持領先地位，業務多元化，涵蓋傳統鹵化銀技術和數碼影像技術各方面。目前，柯達公司主要從事傳統和數碼影像產品、服務和解決方案的開發、生產和銷售，服務對象包括一般消費者、專業攝影師、醫療服務機構、娛樂業以及其他商業客戶。公司設有四個業務部門：攝影事業部，醫療影像部，商業影像部和元器件事業部。憑借其技術優勢、市場規模和眾多的行業伙伴關系，柯達公司致力于為客戶提供創新的產品和服務，滿足他們對影像中所包含的豐富信息的需求?？逻_120多年的歷史正是世界影像行業發展的縮影。

      1880年，當時還是銀行職員的喬治伊士曼開始利用自己發明的專利技術批量生產攝影干版，這就是伊士曼柯達公司的前身。伊士曼在干版生意上大獲成功，翌年與商人斯特朗合伙成立了伊士曼干版公司。1881年末，伊士曼從羅切斯特儲蓄銀行辭職，投入全部精力經營自己的新公司，同時繼續研究簡化攝影術的方法。1883年，伊士曼發 明了膠卷，攝影行業發生了革命性的變化。隨著柯達照相機在1888年推出，伊士曼奠定了攝影大眾化的基礎。幾經變化之后，伊士曼的公司在1892年更名為伊士曼柯達公司。

        公司成立之初，伊士曼就意識到全球民用攝影市場的巨大潛力，因此積極向海外擴展業務。伊士曼干版公司在美國成立5年后就開始在倫敦設立銷售辦事處。隨后，伊士曼攝影材料有限公司于1889年在倫敦成立，全面負責柯達產品的海外銷售。起初，所有的產品都在羅切斯特生產。不久以后，國內外的需求超過了美國工廠的生產能力。因此，伊士曼于1891年在倫敦附近的哈羅建造了一座感光材料工廠。1896年，柯達公司成為在希臘雅典舉行的第一屆現代奧林匹克運動會主要贊助商。截至1900年，柯達的銷售網絡已經遍布法國、德國、意大利和其它歐洲國家。此外，日本的銷售辦事處已經在籌劃之中，而加拿大的生產廠隨著加拿大柯達有限公司的成立也已經開始動工建設。今天，柯達的生產廠遍及加拿大、墨西哥、巴西、英國、法國、德國、印度、中國和美國。同時，柯達產品通過世界各地的子公司銷往150多個國家。 該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度 《世界品牌500強》 排行榜中名列第八十。

     柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域；1991年柯達就有了130萬像素的數字相機。但是到2000年，柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；2002年柯達的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。這與100年前伊士曼果斷拋棄玻璃干板轉向膠片技術的速度，形成莫 大反差。2000-2003年柯達各部門銷售利潤報告，盡管柯達各部門從2000－2003年的銷售業績只是微小波動，但銷售利潤下降卻十分明顯，尤其是影像部門呈現出急劇下降的趨勢。具體表現在：柯達傳統影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達到46%！ 在拍照從“膠卷時代”進入“數字時代”之后，昔日影像王國的輝煌也似乎隨著膠卷的失寵，而不復存在。

     造成柯達危機產生有各方面的原因：首先，柯達長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。其次，管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機。

1.投資方向單一，船大難掉頭
    由于對于現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。據統計，截至2002年年底，柯達彩印店在中國的數量達到8000多家，是肯德基的10倍，麥當勞的18倍！這些店鋪在不能提供足夠利潤的情況下，正在成為柯達戰略轉型的包袱。

2.決策層迷戀既有優勢 
    過去柯達的管理層都是傳統行業出身，例如：現任運營系統副總裁Charles Barrentine 是學化學的，數字影像系統美國區總經理Cohen是學土木工程的等等。在現任的49名高層管理人員中有7名出身化學，而只有3位出自電子專業。特別是在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。

從傳統膠片與數字影像產品市場占有率的比較可以看出，柯達對傳統膠片技術和產品的眷戀，以及對數字技術和數字影響產品的沖擊反應遲鈍，這在很大程度上決定了柯達陷入成長危機的必然。

3.短視的戰略聯盟
從市場競爭角度看，柯達經營戰略中技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

 技術市場競爭激烈，電子技術領先周期縮短，進入細分市場領域的增加，國際級競爭對手增加，在數字相機、可拍照手機、數字沖印、數字打印機領域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、愛普生等大公司的激烈競爭。雖然柯達也與對手建立了大量戰略聯盟，但是就核心技術而言形成的戰略聯盟卻寥寥無幾，大部分是服務項目的聯盟。國之利器，豈能讓與他人。管理層其實應該清醒地認識到：柯達過去當老大靠的就是膠片，與別人合作也是靠這個金剛鉆兒，人家還會沾你的光。而現在的數字時代，沒有核心技術，企業的經營就會隨時處于危險的狀態，過去的一切都會在瞬間貶值。合作永遠不是一廂情愿的事。

針對上述問題和資本市場的反映，柯達于2003年9月26日宣布實施一項重大的戰略性轉變：放棄傳統的膠卷業務，重心向新興的數字產品轉移。

1.“以變應變”，增加在非影像業務領域的投資。2.不再向傳統膠卷業務進行任何重大的長期投資。3.公司重組，將原來的膠片影像部門、醫學影像部門、商業影像部門重組為商業影像、商業沖印、醫療影像、數字及膠片影像系統、顯像及零部件五大數字科技部門。4.向消費者推出系列型號的數字相機和噴墨打印機，與富士、惠普、施樂、佳能和愛普生等在數字業務領域展開正面較量。5.堅持其膠卷特許經營業務，積極開展私有品牌膠卷經營業務，如：膠卷將可以以非柯達品牌的商標在國外出售。6.通過跨行業聯盟形成消費者足不出戶全面解決方案，即如下的產業鏈，包括：數字相機（柯達或非柯達品牌）－聯邦快遞派送－連鎖沖印店輸出；彩信（攝影）手機－網絡傳輸－連鎖沖印店輸出－聯邦快遞派送－客戶。7.在中國市場，傳統業務與數字業務兩者兼顧，建設一個柯達全球生產中心，主要業務為組裝核心型號的數字相機，同時開始零部件的本地化生產工作和數字沖??；柯達傳統的民用影像業務部門繼續擴大中西部和二級城市的市場占有率，實現由“影像”到“影像+零售服務”的戰略轉型。8.實現“雙T”（全面解決方案和全面滿意度）和“雙E”（延伸和擴張）的戰略規劃，加強終端輸出。

繼9月份轉型戰略出臺后，在11月20日召開的紐約西部投資人大會上，柯達CFO 布魯斯特宣布了柯達新戰略的要點，其中包括：1.整頓傳統業務管理以擴大現金收入；2.加速發展公司已有數字圖像產品和服務；3.嚴格聚焦的收購行為填補已有業務的不足，并加速進入緊密關聯的圖像市場；4.在諸如電子顯示和噴墨打印領域發掘長期增長機會。

在轉型后的一年中，柯達展開了一系列活動：并購Algotec系統公司、SCITEX數字印刷公司，與VERIZON WIREL ESS建立戰略合作關系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并購，從美國國家半導體購買圖像傳感器業務，購買OREX公司，賣掉AUNTMINNIE.COM業務，購買CREO公司等。

2004年1月，柯達宣布裁員其現有20%的員工，即當時70000名員工在生產和行政部門的12000到15000人?？逻_發言人說：“這是柯達面對現實——從傳統的影像業務到數字業務轉型中，必須要做的事。”同時，在管理層安排上，柯達緊鑼密鼓進行了人員更換。2005年1月，柯達任命了新的CTO：William Lloyd，這位在惠普工作了31年的技術專家，被外界冠為“數字CTO”的稱號。而柯達董事會也期待他能“延續他在發展數字產品和組織管理方面的傳奇”?？逻_希望這一新的戰略轉型將導致業務更為多元化，并預期這個新戰略將會讓公司每年以5%～6%的速度增長。在2006年以前可能達到160億美元的年收入，2010年以前可望達到200億美元。

柯達膠卷是世界上最成功的膠卷品牌之一，但由于數碼影像產品對傳統膠片影像市場“創造性的破壞”，柯達公司不得不進行被動的業務轉型。近期的巨額虧損暗示著柯達還有很多工作要做——全面整合企業在品牌、渠道和技術方面的資源和優勢是柯達轉型的關鍵所在。

數碼領域步履蹣跚--其實，柯達公司早在1976年就開發成功了數字照相技術，但在數碼影像上一直步履蹣跚。首先，柯達在傳統膠片市場的龐大投資和全球存在變成了公司轉向數碼市場的龐大包袱。不僅如此，柯達的管理層在90年代中后期也一直沒有把轉型作為公司的核心戰略來推進。公司的前任首席執行官喬治·費舍爾（George Fisher）曾經宣稱柯達會在1997年實現傳統業務和數碼業務在銷售量上的持平。但事實卻是公司管理層更多地沉浸

于傳統膠卷市場既有優勢和利潤的創造上，甚至認為推動數碼相機等產品會傷害其傳統業務。在柯達公司確定了進軍數碼市場的戰略后，一些股東仍然批評當時柯達公司的CEO鄧凱達（Daniel Carp）是在用柯達公司做賭注押寶數碼戰略。

    在爭奪傳統膠片市場的戰斗中，柯達的競爭優勢更多地體現在市場策略和商業模式上，相關替代技術的開發往往被放在了次要位置。但在IT背景下的數碼影像市場中，關鍵技術的競爭變得更加激烈?？逻_在90年代中后期專注于傳統膠片市場，其在數碼影像領域的技術領先優勢幾乎喪失殆盡?？逻_傳統的營銷渠道，比如遍布大街小巷的沖印店的改造也還需要一個過程。如此一來，柯達的品牌無疑將成為其戰略整合的切入點和發動機。

     老化的強勢品牌--當柯達在1997年進入數碼影像時，它就面臨著品牌推進的問題——柯達需要利用一個膠卷和照片處理的強勢品牌在數碼相機和數碼成像市場上推進其產品?？逻_公司商業研究部主管麥克·洛蒂（Mike Lotti）認為，“柯達希望最大限度地利用其現有的營銷投資和品牌認知來推進其新產品的銷售?？逻_從過去的經驗知道對某類產品的營銷投入會對其他產品產生正面影響。”消費者對柯達已有產品和服務的信賴和滿意會增進消費者對柯達新產品和新服務的認同。對于過去的柯達來說，在相機上的廣告投入對其傳統膠卷的銷量也有提升作用。對于今天的柯達來說，它需要做的就是要將其過去的營銷努力和投入轉化為其數碼產品銷售的推動力量。

      “壓力來自于最大限度地發揮市場營銷的‘生產力’?？逻_需要一些措施來讓我們的市場營銷變得‘高產’，”倫敦商學院高級研究員提姆·安姆勒（Tim Ambler）補充道，“市場營銷難道僅僅是廣告、推廣再加上一點點市場研究么？收獲過去成功營銷投入帶來的收益也是市場營銷不可或缺的一部分。”

      柯達過去的品牌投入已經讓它的名字家喻戶曉?？逻_自己的研究結果證明了這一點，許多中介機構的調查也證實了柯達的品牌價值。在柯達開始推廣全新產品的時代，柯達的品牌價值將帶給它什么好處呢？轉型對于柯達來說不僅是迫不得已，也說明它在一開始就在時間上被競爭者甩在了后面。在這種環境下，品牌也許是柯達相比于其他廠商為數不多的競爭優勢之一。當然，要將消費者對柯達品牌的認同從膠片轉移到數碼產品上來，柯達還需要在其市場營銷上做得更多。

     品牌的老化是柯達在其市場營銷上面臨的最直接問題之一。品牌從根本上說是消費者的消費需求和意識在某種市場產品上的集中體現。當消費者的需求逐漸從傳統的膠片影像轉移到數碼影像之后，柯達品牌的市場載體就日漸薄弱，品牌也隨著開始老化。

      柯達品牌的再生--為了顯示管理層重新定義柯達品牌的決心，柯達公司在年初更換了其已經沿用了36年的品牌標識。在新的柯達公司標識中，Kodak字母跳出了傳統的黃色盒子?？逻_的新品牌標識展示的是流線型的設計和突出醒目的字母，象征著一個全新的、跨行業的，專注于數字影像的領導者。

     標識的改變只是柯達一系列品牌戰略調整的其中一步。公司營銷合作伙伴奧美傳媒（Ogilvy）的布賴恩·柯林斯（Brian Collins）證實道，奧美公司的BIG團隊(Brand Integration Group)已經開始幫助柯達公司重新定位其品牌的消費者認同戰略和視覺效果，柯達新公司標識只是奧美團隊工作的一小部分?？逻_公司市場總監卡爾·古斯?。–arl Gustin）則公開呼吁柯達公司需要在品牌策略轉型的道路上走得更快：“我們正全力以赴地更新我們的指導方針、政策和實踐，但品牌策略的轉變還有更多的工作需要完成。我們在這個時候推出新的公司標識，就是要說明行動的時候到了。”

      卡爾·古斯?。–arl Gustin）的呼吁和市場上大多數的看法相一致——換標只是柯達品牌戰略改造的開始。要想改變柯達在消費者心目中的傳統形象，重新塑造一個數碼化的新柯達品牌，柯達品牌必須通過轉型再一次滿足消費者的消費需求和消費意識，并且這種滿足是必須建立在柯達數碼產品這個市場載體上的。

柯達時刻（Kodak Moment）--為了配合“數碼柯達”的概念，柯達在營銷策略上改變了以往的訴求。在新廣告片和其他宣傳手段中，柯達將“色彩牌”作為自己的主線，明顯區別于過去膠卷推廣中的“親情牌”。

     柯達還進一步明確了其市場宣傳的兩個訴求：“數碼相機，源自柯達”和“色彩，無處不在”。但是從目前情況來看，這些努力還沒有能夠把人們對柯達的傳統印象改變過來?？逻_在其品牌戰略轉移上或許應該超越“膠片和數碼”的爭論以實現其品牌更深層次的訴求。不管是曾經的膠片柯達還是今天的數碼柯達，柯達時刻記錄下的是人們在那一刻的喜悅、幸福、感動、思念……

     柯達在傳統膠片市場上取得成功的手段——品牌、渠道和技術能否成功實現戰略整合將是柯達轉型能否成功的關鍵?？逻_對這些資源的整合已經正按部就班地進行著——“柯達”品牌在數碼領域的持續宣傳、渠道加強和加盟重印店的改造、生產外包和大力投入核心研發。雖然還沒有人敢斷言柯達轉型的未來，但越來越小的虧損額和緊鑼密鼓的整合工作似乎已經開始讓柯達的股東看到了一縷曙光。