中外零售業正以復雜的心情，冷眼旁觀麥德龍(MetroAG)的“笑話”。

   在南通店和深圳店開業后，麥德龍日前宣布，年底前要在廣州、鄭州和昆明再開3家分店，而這個計劃與其年初在中國開10家新店的預期顯然相去甚遠。

   事實上，早在2003年9月份，麥德龍集團主席兼首席執行官柯博涵就在上?？湎逻^?？?，稱未來3至5年內將投資6億歐元，在華新開40家新店。其時它們的分店數是18家，然而到今天為止，其在華門店總共不過26家。麥德龍這種不知疲倦描繪藍圖的做法，看起來似乎只是為了讓人們盡快忘記那些舊計劃。
 
   虧損十年

   麥德龍曾經是第一個獲得中國政府批準經營的外資零售企業。1995年進入中國后，與上海錦江集團有限公司按照6：4的股權比例成立了合資公司，并將中國區總部設于上海。

   與另外一家外資零售巨頭家樂福不同，麥德龍剛進來時并沒有廣泛布點，甚至始終沒有進入兵家必爭之地的北京和廣州。對此，麥德龍內部一位人士向《第一財經日報》透露，這緣于一份“君子協定”——1997年麥德龍接管其“同門兄弟”萬客隆在歐洲的零售業務后，為避免“手足”相殘，總部高層達成默契，在開拓中國市場時萬客隆進入的城市麥德龍不再進入。

 因此在長達8年的時間里，麥德龍在中國的“勢力范圍”一直是東部與中部，而萬客隆在南方和北方。直到去年4月份，正大集團成功收購萬客隆后，麥德龍才開始制訂南下、北上的市場策略，目前其已在沈陽、哈爾濱、深圳等地開店了。

   不過，麥德龍對“同門兄弟”的這一義舉實際上令自己丟掉了巨大的市場拓展良機。

   今年6月初，麥德龍在昆明宣稱，將投資1億元開設其在云南的第一個大型會員制批發商場，這是其在歷史上第一次放棄“只買不租”的開店策略。業內認為，目前在中國買地成本越來越高，商業網點也已相當緊俏，麥德龍此舉情有可原。但誰能想到，其背后更深層原因則是，在華辛苦耕耘10年的麥德龍一直在承受巨虧之痛。

   據知情人士透露，2001年以來，麥德龍中國區劃分成四個大區，目前唯一盈利的只有華東區，華北和東北大區一直虧損。據記者了解，目前麥德龍單個賣場一年銷售額最多為2億元,這與其單個賣場年銷售額7億~8億元的目標相差甚遠，與其他跨國零售巨頭的業績相比，也有明顯差距。據悉，2003年麥德龍全國總銷售額為56.2064億元，同比增長5.84%；而家樂福為134.3682億元，同比增長25.65%；沃爾瑪為58.5329億元，同比增長23.50%。

   在中國市場的失利也影響了其全球業務的發展。1995年，麥德龍在剛進入中國時還號稱是全球第二大、歐洲第一大的零售企業，現在對外則稱是全球第五、歐洲第三了。

   今年5月份，麥德龍增持了在華合資公司股權后，其持股比例達90％。據業內人士透露，錦江集團之所以突然減持，主要就是不想在沒有得到任何回報的情況下再承擔16億元的投資額。

 不屑“潛規則”

   在40多年發展歷程中，麥德龍的經營模式始終“特立獨行”——把目標客戶定位在單位、企業法人、小零售商等專業客戶的倉儲式超市上，堅持不服務終端消費者的原則。據零售業專家孫紅杰分析，其在華“失利”主要就跟這種模式“水土不服”有關。

   “雖然麥德龍的倉儲式超市業態幾十年來在20多個國家取得了成功，但一些‘潛規則’其實對企業有很大影響。”孫紅杰稱，將目標鎖定專業客戶的麥德龍在中國的真正競爭對手已不是沃爾瑪、家樂福，而是傳統批發商。雖然其客戶可以只擁有會員卡并支付現金、不論購貨數量多少均享受優惠價，但傳統批發商勢力強大，其長期積累的人脈資源使其可以輕易處理好與客戶的關系，再加上批發業監管并不完善，批發市場?？梢曰乜鄯迭c的招數吸引到大量客源，這樣麥德龍在與其競爭時反而沒有機會將自己的優勢盡情發揮，再加上家樂福、好又多等大型超市持續開發團購業務，并在麥德龍的目標客戶群里發展市場，使麥德龍后院著火，面臨巨大挑戰。

   同時，麥德龍為規范采購關系，長期堅持透明發票制，這也成了它在中國發展的絆腳石。據麥德龍內部一位不愿透露姓名的人士介紹，麥德龍因此曾流失不少客戶，其成都店開業兩個月便遭遇了進貨商和消費者的退貨，從賬面上反映出來的損失就高達100多萬元。

   據悉，由于麥德龍開具的發票過于“透明”，不好報銷、做賬和“吃回扣”，常使采購者無法趁機揩公家油。一些為職工辦福利的單位負責人在得知只能拿到“透明”發票后紛紛取消了在麥德龍采購的計劃，整個公司每年因此少做的生意不下3000萬元。

 “變通”乏術

   就像肯德基賣的雞的口味要按中國人的需求進行重新調配一樣，任何跨國企業來華后都要給自己的水土不服癥開一劑藥方。如今，固執的麥德龍也不例外。

   在德國，麥德龍一直堅持由總部集中采購，再輔以配送中心集中配送，從而降低運營成本。目前，其雖然仍采取總部集中采購，但物流策略卻推行供應商直送和通過麥德龍本部配送中心發送并行的策略。為此，2003年其在上海建立了在華首個配送中心，但沒想到的是，該中心卻成了一個“毒瘤”。

   據其一位供應商反映，在沒有該中心時，供應商跟麥德龍采購經理談好價格后，自己會把貨送到各個賣場，但現在采購經理跟其談好價格后，同時也會問他們是否進物流中心。供應商通常將麥德龍的物流價位與自己找運輸公司的價位作一對比后再作決定。而這種選擇卻給麥德龍的采購經理們創造了一個獲利空間，據一位知情者透露，麥德龍配送中心沿用了在德國的成本核算方法，一個在上海的啤酒供應商，只要其商品進入麥德龍配送中心，無論是送到上海還是哈爾濱，由于有采購經理跟供應商來商定商品是否進物流中心，所以采購經理為能從供應商處獲得更多“返點”，便跟這位啤酒供應商達成交易，送哈爾濱賣場的全部進物流中心，送上海賣場的則直接派送，長此以往，麥德龍物流中心里全部成了遠距離商品。

   此外，采購經理還與物流部門相關人員“私通”，不計成本地降低商品物流費用，今年上半年麥德龍物流部一名員工因此而被辭退，據悉由于這位員工的“私通”公司損失50萬元。據麥德龍內部一人士透露，去年公司物流部門虧損100萬元，今年上半年虧損也有200萬元之多。

   業內人士認為，物流效益的體現是以規模經濟為前提的，在德國麥德龍總部集中采購制下物流體系之所以奏效，主要是因其門店較為密集，產生了規模效應。據悉，德國的麥德龍門店超過1700家，從配送中心到門店平均距離少于250公里。而在中國,同一區域內平均送貨距離接近500公里，麥德龍的26家店幾乎散布于全國各地。

   而同樣在法國堅持總部集中采購的家樂福，進到中國后卻完全改變了策略，將中國市場分為五個大區，各大區各自為政、自行采購，物流體系采用供應商直送，盡可能多地將成本轉嫁到供應商身上。事實證明，家樂福目前在中國發展得順風順水。沃爾瑪雖然也堅持總部集中采購，但其聰明之處在于，始終將根據地盤踞在華南，直到2003年才開始北上，物流成本也一直處于可控范圍之內，唯獨麥德龍始終徘徊不定，錯失良機。