1949年，阿道夫建立了阿迪達斯制鞋公司，這是以他的教名的愛稱，加上他姓氏中的前3個字母來命名的。他的第一批樣品鞋在1952年赫爾辛基奧運會上亮相。1954年，德國足球隊穿著阿迪達斯鞋擊敗了匈牙利隊，奪得了世界杯冠軍。這次奪冠，阿迪達斯鞋立下了汗馬功勞。因為比賽那天下著雨，賽場上很泥濘，可是阿道夫在制鞋時往鞋里擰進了一
種特殊的釘子，使得德國運動員那天在賽場上抓地很牢；而匈牙利隊隊員的鞋卻缺少這種摩擦力，因為他們的鞋內沒有安這種鞋釘。阿迪達斯鞋一下子出名了。在跑鞋上，阿道夫有很多革新，例如四釘跑鞋、尼龍底跑鞋和活動鞋釘(這種鞋釘既可插入也可拔出)。此外，阿道夫還發明了一種鞋，它的鞋釘可以有30多種不同的排列組合，這種鞋的適用性非常強，可以在室內、室外跑道，天然地面或人工地面等多種場合下使用。阿迪達斯公司制作的鞋質量優，品種多，因而在具有廣泛影響的國際體育活動中長期居統治地位。在蒙特利爾奧運會上，所有個人獎牌獲得者中，82.8％的運動員都穿阿迪達斯公司的制品，真可謂“一舉成名天下知”，阿迪達斯公司的銷售額于是上升到10億美元。然而，競爭者也開始涌入這個市場。但是，阿迪達斯公司似乎已是不可超越的尖兵。除了生產各類體育活動用鞋外，它還增加了與體育有關的一些用品，例如短褲、運動衫、田徑服、網球服、泳裝、便服、各類體育用球、乒乓球拍、越野雪橇，還有流行一時的體育挎包，上面印著醒目的標志 “阿迪達斯公司”。阿迪達斯公司引導著跑鞋業從各種競賽用鞋發展到各種訓練用鞋，并且為各類跑步者制造各種各樣的跑鞋。直到后起之秀耐克公司沖上來占領美國市場之前，阿迪達斯公司擁有100多種不同風格和型號的跑鞋，在跑鞋業獨占鰲頭。上世紀60年代末70年代初，跑鞋業呈現出一派繁榮景象，美國人開始越來越關心自己的身體健康狀況。幾百萬人以前從不參加體育鍛煉，這時也開始尋找鍛煉的辦法。整個70年代，參加散步的人數不斷上升。據估計，到70年代末，美國人堅持散步的有2500萬到3000萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。同時，制鞋商的數量也增多了。原先是阿迪達斯公司、彪馬公司、臺格公司三分天下，現在，許多公司都加入了制鞋行業，如美國的耐克公司、布魯克公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司以及J·C·彭尼公司、西爾斯公司和康弗斯公司，等等。一些專門推銷各種鞋的特種商店如“ 運動員鞋店”、“雅典運動員鞋店”和“金尼鞋店”等如雨后春筍般迅速遍布全國，各種迎合這個市場的新雜志也迅速問世，發行量不斷上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時代》，它們專門給跑步者提供有關信息。競爭也就開始了。
1972年，奈特和鮑爾曼終于發明出了自己的鞋種，他們決定自己制造這種鞋。制作任務交給了亞洲的工廠，因為那里具有廉價的勞動力。新鞋以耐克命名，這是依照希臘勝利之神的名字取的。耐克鞋在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預選賽上首次亮相。穿阿迪達斯的運動員在預選賽中獲得了前三名，獲得第四名到第七名的馬拉松運動員也穿用了耐克鞋。由于精心研究和開發新樣式鞋，耐克公司在制鞋業中處于領先地位。到了70年代末，將近100名研究人員受雇于耐克公司的研究和開發部門。公司生產的鞋式樣多達140余種，其中一些保持了市場上最新穎、最先進工藝的地位。根據不同腳形、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平，耐克公司時時在設計不同的新式樣。到了70年代末80年代初，市場上對耐克公司的需求十分巨大，有8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店為它經銷產品，但這些人中的60％都提前訂貨，并且常常要等上半年之久才能拿到貨物。這極大地方便了耐克公司完成生產計劃和存貨費用計劃。從增長情況統計，1976年耐克公司銷售額為1400萬美元，僅僅7年之后便上升到69400萬美元，在1979年初各大公司在美國跑鞋市場上的占有份額中，耐克公司以33％居于首位。兩年以后，它的份額就接近50％，更加遙遙領先。阿迪達斯公司的份額減少了，不但遠遠低于耐克公司，而且還面臨著布魯克公司、新巴蘭斯公司等強有力的競爭。點評阿道夫·達斯勒于1978年死去，這也許是阿迪達斯公司攻勢減弱的原因之一。他死后，管理權的移交也很平穩，可是當時它的市場已經被耐克公司蠶食了不少。阿迪達斯低估了跑鞋市場上的增長情況。阿迪達斯公司擁有40年的制鞋歷史，并且在過去的幾十年間看慣了市場穩定的低速增長，面對一時的“繁榮”局面，自然會懷疑這種局面能否持續很久。阿迪達斯對市場機會的判斷失誤并不是惟一的，在這場向市場推出新式運動鞋和革新制鞋工藝的競爭中，好幾家歷來以經營低價運動鞋見長的公司，都在不知不覺之中被人迎頭趕上了。例如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾·克茨公司，以及許多網球鞋和旅游鞋制造商，都是這樣。它們嚴重低估了市場潛力，于是對擴大生產、組織銷售等工作下的力氣也不大，直到被耐克公司和其他一些新興的美國制造商遠遠甩在后頭時，才如夢初醒，但為時已晚。阿迪達斯公司除了低估市場潛力之外，也低估了耐克公司和其他美國制造商的攻勢，這也許是阿迪達斯公司敗給耐克公司的重要原因。然而，外國公司在許多生產線上都具有本國公司所沒有的神秘性和吸引力。那么，白手起家的小小美國制造商，面對具有30多年歷史，經驗豐富的阿迪達斯公司，又是如何形成強大的威脅力量的呢？耐克公司瞅準機會抓住不放，發起不斷地攻擊，這是它比其他制鞋公司略高一籌的地方。誠然，阿迪達斯公司是無法阻止別的公司進入這個領域的，無論從技術要求還是工廠投資費用上看都是這樣，但是，在市場以幾何級數增長的情況下，作為制鞋業的領先者，阿迪達斯公司應當看到這種產品容易引起競爭，并應主動采取行動來阻礙這種競爭的發生。它可以采取一些措施，例如加強推銷工作、引進新產品、加強研究和開發工作、精心籌劃價格策略、不斷擴大推銷渠道等等。也許這些行動無法阻止競爭的加劇，但卻可以給自己提供雄厚的力量，使自己在未來的劇烈競爭中減少損失，多一分勝算。但阿迪達斯公司直至自己的統治地位受到嚴重侵害時，才采取進攻性的反擊行動，未免為時太晚。這是非?？上У?。另一方面，耐克公司在上世紀70年代面臨極為有利的初始需求，這是它成功的一個外部因素。但簡單地依賴有利的初始需求并不足以導致耐克公司的成功。實際上，在這些年里，大多數跑鞋制造商都獲得了可觀的收入。但耐克公司卻擊敗了那時占統治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出。耐克公司充分發揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態，這是一個創舉。人們都擔心生產范圍過大會損害生產效率，會大大增加生產成本引起許多麻煩。曾經有許多人建議耐克公司砍掉那些不過硬的產品，縮小生產范圍，集中人力物力和注意力于那些拳頭產品身上，增強競爭能力。這種對策并未被耐克公司采取，但耐克在70年代的眾多公司里卻是最成功的。顯然，這是一種與阿迪達斯不同的經營策略，是一種具有戰略意義的產品組合。耐克公司的產品組合觀念顯然與傳統的觀念相違，但這種違背是有代價的。耐克公司的產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，這吸引了各種各樣的跑步者。數百萬各式各樣、能力各異的跑步者都有這么一個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發展的跑鞋行業中樹立一個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣的市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同類型的零售店都能進到所需樣式的鞋。在經營策略上，耐克公司的標新立異不很突出，主要還是沿用阿迪達斯公司幾十年前樹立的市場策略：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方面的消費者；發明出可以印在全部產品上的標志以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被制鞋業公認是成功的。就是把大部分生產任務承包給成本低的國外加工廠的做法，也不是耐克公司的獨創?？墒?，這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手里，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自嘆弗如。