對前導時間（即產品從設計到銷售上架的時間）進行有效控制

ZARA和H&M，這是一對常被時裝業界同時提起的勁敵，臺前他們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙的中國開設門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用了兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。 和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢——“它的服裝售價比ZARA便宜了30%－50%”。

H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。 H＆M在供應鏈的所有的方面上維持緊密的聯系，充當進口商，批發商和代理人，來自歐洲供應商的產品通過鐵路抵達，而當從亞洲來的商品則經由海運。

H&M很早便放棄了自己生產的經營模式，把整個生產程序外包給了全球大約700家服裝生產商。這700家生產商中有60%位于亞洲，接近40%位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會反映最新的流行時尚趨勢。這樣，H&M可以分頭出力，量小且流行性強的服裝主要由歐洲生產商生產，這樣就可以讓潮流款式快速抵達主要市場歐洲；而常規款式的時裝和童裝主要在亞洲生產，這些服裝流行性不強，經水路運送可以降低成本。

為了更好的管理，H&M生產部的分布與生產商的分布是成正比的，在22個生產部中，10個在亞洲，10個在歐洲，其余2個在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便的協調不同地區的生產商。此外，從2002－2004的數據顯示，2002年，與H&M有合約的生產商900家，生產部21家，而在2003年合約生產商數已經銳減到750家左右，而生產部數目維持在21家，到2004年，合約生產商進一步減至700家左右，而生產部數目提高到22家。H&M在有意減少生產商數目，卻在增加生產部的數目。H&M的目的是生產商貴精不貴多，增設生產部可以更有效的與之溝通協商，減少生產工序的時間，保證產品質量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說：“H&M在歐洲有許多供應商，它們的成本有點高，但交貨時間短，這樣衣服才不容易打折。”　

建立在信息系統上供應鏈
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快速模式需要有快速的供應鏈，與Zara不同的是，H&M側重于采用IT技術在各個環節細處壓縮時間。

一個成功的企業一定在各環節各節點的交互式協調運作上更加優異。這一點，H&M表現得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系統的整合上，無論在各程序本身或各程序之間的連接，H&M都十分倚重所建立的信息溝通技術系統，簡稱ICTs——是指應用各種通訊軟件和裝備來提供各類應用及服務，比如遠程學習、遠程作業、視像會議、管理信息系統及存貨控制等。它能貫連整個供應鏈，以達到壓縮各個程序所需要的時間，令程序間的銜接更為順暢。

H&M憑借ICTs可以帶來兩點優勢。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部門之間可以分享各店每款衣服的銷售記錄，設計部可以據此獲悉顧客的喜好；物流部可以根據存貨信息及時補充熱賣產品；采購部可以根據銷售記錄及早計劃增產受顧客歡迎的服裝款式。這些優勢可以使決策做得更快更準確，特別是對于服裝款式的增產來說，如果不能及時獲得信息做出增產決定，就很可能延誤其他環節的流程，即使增產完成該款式也可能變成明日黃花了。

第二個優勢是溝通，供應鏈的每一環都是緊緊相扣的，ICTs貫連著各個部門的信息溝通，令溝通更加順暢。H&M的供應鏈是一條龍式的設計，各個環節包括了設計部、采購部、生產部、生產商、中央貨倉、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括設計、下訂單、運送、地區分流、品質抽查、貨物分流等。信息傳送先由各分店開始，分店的銷售點情報系統會把收集到的銷售記錄經ICTs終端機實時傳回總部的ICTs平臺供各部門分享。設計通過顧客喜好信息進行產品開發，新研發的時裝設計會傳至采購部，采購部將這些設計和要生產的數量交給生產部，并根據各分店的銷售記錄下達其他增產訂單。由于生產部及生產商分屬在不同地區，各地區的生產部可以借助ICTs來進行溝通，同時，生產部要將相關信息通過ICTs快速傳給生產商，這樣生產商可以很快得知生產的服裝款式，可預先準備及購買有關布料。生產商的完成品會通過物流中心進行分類，對于物流中心來說，ICTs的輔助使之更加有效率，據統計，2004年，平均每天處理的貨物件數達到164萬件，即使每天以運作24小時計算，平均每小時也要處理將近7萬件貨物的分類和運送。此外，由于全部分店都是自營的關系，店與店、店與總部及各部門的資料分享更加有效快速，這進一步提升了ICTs的功用，令H&M的供應鏈系統得到充分的整合與優化