而H&M在中國的歷史則可追溯至1984年，當時，H&M只是作為一個單純的“買家”身份出現在中國。隨后，在上個世紀90年代初，H&M先后在上海，北京和廣州成立了生產辦事處，中國區雇員則達到200人左右。

　　從以上數據和歷史資料，可以初步了解H&M品牌發展的道路。如果以目前流行的“Fast Fashion模式”或“SPA品牌”這樣的概念，來界定H&M品牌戰略，好像又有那么一點不盡全意。與其這樣概念般的概括，還不如形象地比喻：H&M是一艘具有快速占領能力的時尚航母。

　　尤其是最近的十幾年，H&M的發展證明了其時尚航母的形象：到2006年底，全球超過60000名雇員，24個國家1400多家零售店；2007年第一季度稅前收入達34.7億歐元；產品線從當初的女裝延伸至現在的“女裝，男裝，童裝，青少年裝，內衣，化妝品，配飾，家紡以及限量時裝”。

　　而為大眾提供快速，適價，時尚的產品，則是H&M這艘時尚航母馳騁萬里的核心能力。按照H&M官方的話表達則是：Right balance between fashion, quality and price at the right time（在時尚，質量，價格和時間之間正確的平衡）。如果非要分析H&M的品牌戰略核心思想，那“時尚，質量，價格，時間”一定是H&M基業長青的品牌戰略。

　　時尚，質量，價格，時間。這四個維度決定著H&M的品牌力量，這也是其成功模式的關鍵要素，或者稱之為戰略模式。但對于中國服裝品牌而言，能很完美做好這幾個維度的品牌寥卻可數。接下讓我們從H&M的“產品開發”、“營銷推廣”、“終端表現”這主要三個方面來解讀H&M品牌“時尚，質量，價格，時間”的核心要素。

　　目標定位決定產品開發

　　做服裝久了，大家也許可能發現這么一個現象：在中國服裝品牌宣傳或招商手冊上，在介紹品牌營銷策略這一方面時，我們總能看到大部分做女裝的品牌目標定位描述區間是18-35歲左右的時尚女性。這是多么沒有“技術含量和個性”的描述??？！這也許是導致中國部分服裝品牌陷入經營困難的根本原因所在：不知道自己的“上帝”所在，便不清楚自己的市場所在；更無從仔細定義自己的“敵人”所在，也便不清楚自己的競爭對手。一個連“上帝”和“敵人”都無法說清楚的服裝品牌，怎么會知道自己到底是什么樣的“東西”呢？所以無從在紛繁復雜，喧囂塵上的服裝圈中定位自己，于是，這樣的服裝品牌，在經營過程中，根本談不上有長期的核心經營決策，因此，一連串危險而致命的經營行為出現了：產品開發缺乏戰略性指導，商品組合隨意化；接踵而來的是營銷推廣任意化，因為沒有了參考坐標和目標；進而過程中所有決策行為缺乏有效的財務控制和預算管理，最終陷入財務危機中。其實，可以去核實下已經倒下的服裝品牌，壓垮駱駝巨大身軀的往往是由財務捉襟見肘而引起的生存危機。

　　H&M在產品開發上策略上，他們的種種作為，始終圍繞著他們的目標客戶，正如H&M描述的：H&M將目光鎖定熱衷時尚的每一個人。是的，大眾，越來越時尚的大眾：在穩定的社會結構中，處于“大部分”的人群，也就是說，在“橄欖型”的社會結構中，擁有最大面積的那部分區域。H&M所有的產品開發都是基于滿足越來越時尚的平民大眾這一目標定位。

　　全球100多名專屬設計師、采購員和打版師，每天新品上市，不設工廠，在亞洲和歐洲700多家獨立供應商處采購產品。除了這些眾所周知的H&M產品開發的高效率策略表現之處。還有被媒體和外界廣為傳播的每年近4萬個設計款型和1萬個生產款型。而所有這些開發策略的表現，均是圍繞H&M的目標客戶來開展的。在H&M產品的開發周期中，可以初步分為“產品創意、產品系列規劃和生產采購” 三個主要階段，而無論是在哪個階段，H&M的策略表現均以“時尚大眾顧客”為核心，在“價格，質量，時間，時尚”這一顧客的核心需求點之間游走。比如，在產品創意階段，由設計師，采購員和打版師組成的核心產品開發團隊，在街頭潮流，旅行風尚，媒體，流行預測組織，時裝周，展覽會以及不同區域文化中獲取靈感，結合顧客的需求，主題、色彩、面料、廓形及服裝款式等各產品系列的主要表現形式初具魂魄。由于H&M包括了男裝，女裝，童裝和青少年裝，不同的產品表現出不同的風格，因此，除了這100多人的核心開發團隊外，另外還有近400多名工作人員為H&M所有線的產品開發服務。在產品系列規劃階段，H&M的開發策略靈活而又具有靈魂性力量：現代常規服裝與前線潮流時裝均衡的組合，換作中國的行話，那就是基本款和形象款的良好結合。而H&M的產品組合已經完全考慮了終端店的規模和城市的消費水準。一些流行性強的款式，限量生產，在大城市專賣店出售。而自2004年11月開始與大牌設計師的合作推出限量時裝線的策略，讓H&M的產品開發擁有了高級成衣的靈魂和時尚表現形式，滿足了時尚大眾對于最新時尚的需求：2004年11月，與德國設計師Karl Lagerfeld（卡爾.拉格菲爾德）合作推出Karl Lagerfeld for H&M產品線；2005年11月， 與Stella McCartney（斯特拉.麥卡特尼）合作推出Stella McCartney for H&M產品線；2006年11月，與荷蘭設計師Viktor （維科特）和 Rolf（洛夫）合作推出Viktor & Rolf for H&M；2007年春季，分別與娛樂明星Madonna（麥當娜）和Kylie（凱莉）合作推出名為M by Madonna和H&M love Kylie的產品線；2007年11月，將與意大利時尚大師Roberto Calli（羅伯特.卡瓦里）推出Roberto Calli for H&M產品線。在產品開發的“生產與采購”階段，到貨期和質量成為了H&M考量的兩個基本關鍵點。由于H&M沒有自設工廠，采購和跟單成為了分離的工作步驟。設計師，采購員和打版師成為了“Fashion Buyer（買家）”，設在全球20多個當地生產辦事處的Merchandiser（跟單員）才成為質量和貨期控制的主要人員，由這些工作人員完成括縮水率、扭曲變形和色牢度等檢測工作，同時，H&M會通過“NEW SUPPLIER MEETING（新供應商見面會）”這樣的方式來挑選符合嚴格要求的供應商，筆者通過H&M經常在國內舉行“NEW SUPPLIER MEETING（新供應商見面會）”的上海世貿商城買家服務部處獲悉，H&M對于國內供應商的要求通常有3-4個核心指標：超過一定的月產量（如女裝350000-450000件/月）；員工人數（如女裝要求500人左右）；生產線及生產線設備數量（如女裝須有4-6條生產線，每條生產線有設備20-30套）；優秀的管理水準和現代企業意識（管理規范，質量控制嚴格，社會責任狀況良好，這是H&M每條采購信息一定會出現的基本要求）。