如何管理好自己的渠道代理商是制造型企業非常關心的問題。一家歐洲的制冷壓縮機企業丹佛斯公司在這方面的一些做法或許會帶給我們不少啟示。丹佛斯公司首先根據不同產品，不同地區的需要，及代理商的資金、覆蓋能力對代理商做大致劃分。而且堅持向代理商公開丹佛斯自己直銷的名單。列入這些名單的基本上是全球的大客戶，也就是代理商沒有能力去做的客戶。當在爭取新客戶時出現直銷與代理商沖突，如果代理商能做的丹佛斯會給代理商。丹佛斯甚至會將自己銷售人員拿下的訂單主動再轉給代理商。在丹佛斯公司看來，代理商并不是越多越好，決定數目的多少是個很科學的問題。公司01系列產品曾經有7家代理，最大的一家年銷售32萬元，7家年銷售額總量90萬元。但當減少到3家后，經過一年，每家的年銷售額均達100萬元。公司競爭力不是特別強的06系列產品選擇了獨家代理，確保代理商能夠規范市場價格，保證該產品自身利潤。在中國，丹佛斯還特別規定：面對同一客戶，第二家代理商不得以低于第一家代理商的價格進行競爭。丹佛斯會建議第二家代理商停止銷售，但集團會將自己的新客戶轉給第二家代理商。為代理商充分著想的同時，丹佛斯得到的是市場份額的持續增長。此外，丹佛斯公司每年都召集一次代理商的會議，給公司與代理商之間、代理商之間創造溝通和聯誼的機會，并促使他們與國際代理規范接軌。這些方法在為代理商充分著想的同時，丹佛斯公司也得到了市場份額的持續增長。