HR 的“平衡”之術

      田開芳不得不面對的一個問題是，經過PRP 項目兩年鍛煉后回到中國被提升為經理的‍事實, 多少會對公司里的一些年頭更長一點兒的人帶來“不平衡”感。田開芳為員工想出了‍一個有趣的晉升通道,4 年以下的為綠色, 代表活力;5 年以上的為黃色, 代表生產率；10 年‍以上為紅色, 代表成熟。在確定這些顏色后, 人事部會深入了解員工意愿, 在一定時期對員‍工進行輪崗, 這成為丹佛斯中國在員工發展上的一次重要嘗試。

丹麥是一個很強調平等的國家，丹佛斯也一樣。有時候, 這里甚至過分強調平等。“我‍們鼓勵說“NO”。丹麥人認為, 只有你清楚表達出你的意愿, 才是真的在幫忙。”田開芳介紹,‍這種平等不僅僅是體現在人跟人的關系上，甚至是管理思想和實踐上?？聞谏易逶谌斡眉?zwj;族內人員和外來人員上, 完全遵循“能者上”的原則?，F任總裁雍根的上任也是多年實踐PK‍掉了競爭者, 并不因為他是繼承者而免于競爭。

2006 年, 丹佛斯成立了ADC( 人才加速發展中心)。“作為一個制造型企業, 丹佛斯一‍直都趨于保守。老一代的人認為, 不管是技術還是管理, 都要到足夠的年齡才有足夠的經驗。‍但最近丹佛斯開始變了, 現在起用的總裁助手, 是一個年輕的革新派，注重績效，并且敦促‍建立人才管理系統, 成立人才委員會。”田開芳說, “我們近年成立ADC 項目, 盡管遭到過質疑,‍但還是推出了。它是在全球各地區選出3 個人到ADC, 和全球的人一起培訓, 回國后再跟蹤‍半年, 制訂發展計劃。而這些人選都由各層經理推選。”

引進登月計劃培養創新思維

如果說PRP 項目在中國的推廣為丹佛斯的專業人才庫積蓄了力量的話, 那三年前開始‍的丹佛斯“登月計劃”(Men on the moon) 對于現有人才的創新潛力的開發功不可沒。田‍開芳介紹, 登月計劃在丹麥總部已經運作了三年, 但是2006 年是第一次向中國及全球推進。‍這是一個內部創業計劃, 向丹佛斯全球聰明的腦袋征集有商業價值的、和丹佛斯產品有關‍的新創意, 這些新的商業創意將‍成為丹佛斯的新增長點。一旦‍項目被總部認可, 除了可以獲得‍MIT 的培訓機會, 創意者還能有‍機會成為這個項目的Leader,‍或者把這個項目單拿出來做一‍個公司來運營，讓大家都有成‍為企業家的機會。2006 年中國‍一共派了7 個隊參加比賽, 有一‍支隊伍進入了決賽。

下一步, 田開芳想在HR 部‍門找一個專人負責公司人才管‍理, 他會全職管PRP 項目、員‍工職業生涯規劃等。“現在的年‍輕人不僅僅看福利待遇, 也看得‍很遠, 希望知道自己在這個公司‍能發展成什么樣子。”田開芳也‍相信, 這家丹麥公司的“外企的‍經營模式+ 私企的企業家精神”‍會吸引更多優才的加入, 共同揣‍著希望奔跑前行。