不斷自我調整以適應環境的變遷，這是丹佛斯雖經70余年風霜仍枝繁葉茂的原因所在。

　　6月8日，丹麥最大的工業集團之一，全球著名的節能工業控制解決方案提供商丹佛斯在天津武清為其正式進入中國十周年舉行了隆重的慶典活動。
　　在會上，丹佛斯中國總裁蘇南山說：“當年我們買下這片土地時，已經覺得很大了，但隨著工廠不斷地發展壯大，土地不夠用了。于是，我們在距這里3公里處又建立了一個同樣規模的廠房。當年這里就是一片玉米地。但我向大家保證，這個工廠的產出要比玉米地的收成好得多。中國經濟持續增長和良好的投資環境，使得丹佛斯中國以每年兩位數的速度快速成長。目前，丹佛斯中國年營業額達15億元人民幣。”

　　韋爾奇的丹麥學生

　　雍根·柯勞森1996年成為丹佛斯的CEO，在他的掌舵下，這家安于斯堪的納維亞半島保守而沉默的公司，通過迅速的投資和收購而轉變成為一家業務遍布100多個國家和地區的跨國企業。
　　迄今為止，丹佛斯共并購了30多家各國的公司，總投資逾3億美元。有人稱之為“有些操之過急”的“丹麥式的征服”。但雍根卻并不這樣認為。
　　“十幾年前，我看了杰克·韋爾奇寫的關于通用電器公司發展的書，感到很有收獲。書中一個重要觀點就是，要么將企業做成行業的老大、老二；要么就是經過整理進行收購；還有一種情況，就是把公司賣掉，給想做老大的人經營。”
　　大公司的盈利，主要靠它的規?；?、大批量生產，其原材料消耗、廣告費用等核算下來，成本低而回報比例很高，這已經是很多人的共識。小型公司能夠盈利，則在于它轉換、變向靈活，可以生產特殊產品，提供特殊服務，占有特定的市場。
　　而介于兩者之間的中型公司，就處于非常尷尬的境地。在規模上他不如大公司；在特定市場的占領上，他不如小公司。中型公司要生存，只有兩種選擇，要么擴大，要么縮小。
　　丹佛斯屬于比較大，卻又不在行業三甲之列的公司，根據其現在的情況，要在未來激烈競爭中生存，只有擴大，進入行業前三的位置。
　　把自身做大有兩條路徑，一是有機的成長，這需要一個比較長的過程；一是并購同類型企業。丹佛斯選擇了后者。
　　經過幾年的并購、合并、合資等一系列動作，丹佛斯整體在本行業中已經穩穩地坐在了前三強的位置，因為在丹佛斯并購其他企業的同時，原來排在世界前列的公司，也在進行著并購。雖然，丹佛斯與前兩位的企業比，還有相當的差距，但他與其身后的公司已經拉開了檔次。
　　表面上看，丹佛斯70年來一直在穩步地發展，誰也沒有感覺到還會有什么危機能威脅到他的生存。但是從現今的行業世界排名圖表來看，一些原來與丹佛斯相比差距并不太大的中型公司，由于沒有通過并購做大，已經永遠失去了做大的可能，其在未來被大公司兼并不是沒有可能。
　　這就是說，倘若丹佛斯沒有及時采取一系列并購動作，使其居于行業第三的話，它如今也將和上述中型公司一樣，淪為在行業里無足輕重的小企業。

　　變化的基因

　　善于在變化中抓住發展機會，這是丹佛斯的一大特點。丹佛斯創始人梅茲·柯勞森把變化視為一種潛在的機遇，是創造丹佛斯明天的機遇。實際上，丹佛斯的發展歷程，正是一次次自我革新的過程：從藍色家族（制冷與空調），到紅色家族（供暖與水工程），再到綠色家族（傳動控制），最后是“尼斯”。
　　在諾德堡，與丹佛斯總部大樓隔著一條馬路的斜對面，有一片小廠房。這片廠房有一個奇怪的名字，叫做“尼斯”。領導這個部門的是雍根的弟弟，彼得·柯勞森。
　　1996年，也就是在雍根出任丹佛總裁的那一年，彼得·柯勞森出任“尼斯”的負責人。“尼斯”還有一個名字，叫做“水液壓部”。
　　傳統的液壓裝置，都是用油來做潤滑劑，水液壓，顧名思義就是用水來做潤滑劑。這項研究開始于1990年，當時處于秘密研究階段，所以起了個代號叫“尼斯”。
　　“尼斯”研究的立項，是由用戶首先提出來的。為了保證液壓傳動裝置的順暢運轉，必須有潤滑劑，潤滑油雖然密封，但這種密封不可能做得天衣無縫，使用一段時間總會出現泄漏現象，造成污染。例如在液壓動力最常使用的食品生產加工中，泄漏的潤滑油會污染食品生產線。另外，潤滑油滲透到地下，也會污染地下水。
　　經過數年的努力，耗資1.5億丹麥克朗，“尼斯”的科研人員研制出了以水替代潤滑油的液壓產品，并取得了專利權。目前，德國、美國都在用丹佛斯的這個專利，在水液壓產品方面，“尼斯”在世界上是獨此一家，沒有競爭對手。
　　由于一般的水不能起到潤滑作用，替代潤滑油的水必須是經過特殊處理后的水，又由于這些液壓產品要用特殊的材料制造，所以其制造成本很高，價格也很高，在短時間內還不可能取代傳統的液壓產品。
　　正是由于上述原因，“尼斯”產品現在的市場也相對狹小，主要是應用于根據某些特殊需要而使用的液壓動力裝置，消防系統，室內濕度控制裝置，海水淡化工程等方面。
　　目前，“尼斯”的生產規模也比較小，員工也不足百人。但丹佛斯的許多研發項目，并非僅僅盯著眼前看得見的市場和利益，其目的是前瞻性，是理念的創新意識，是技術領先的高含金量。關鍵是能夠及早地占據科技高勢，一旦機遇降臨，這種科技的高勢隨即就轉變為財富的利勢，搶得市場先機。這在丹佛斯是有傳統的。
　　創始人梅茲在研發和生產電冰箱的核心部件恒溫膨脹閥時，電冰箱還未普及，但他已經預見每家都會擁有一臺電冰箱的遠景，社會和經濟生活的發展，證實了梅茲根據預見進行產品定向是正確的，他做對了事，掘得了第一桶金。
　　用幾個同心圓圖來闡釋丹佛斯是最恰當不過的了。最外層的圓是隨著形勢而不斷改變的戰略；中間的圓是公司目標———僅偶爾改變；最里面的圓代表著丹佛斯的價值觀，是不變的。
　　這種價值觀可以用凱西的一句話來形容。他說：“你們要認真對待你們的工作、你們的家庭和社會，而絕不要以自我為中心。你們要做正確的事情，而非觸手可及之事。而且要言而有信。”