簡評：將于11月3日出版的《商業周刊》刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經成為著名的科技公司，那么是什么樣的管理經驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？該文通過一些事例介紹了這些經驗。

　　當戴爾CEO邁克爾-戴爾和總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相會時，他們自信公司能從全球個人電腦銷售的低迷中恢復過來。而他們自己的個人表現又是另一件事。下屬們都認為38歲的戴爾不近人情，而50歲的羅林斯則看上去既獨裁又專制。很少人對公司的這兩位領導表示他們的忠心。更壞的是對戴爾和羅林斯不滿越來越多：在公司第一次大規模裁員后，一份調查顯示戴爾公司里半數以上的員工表示他們在有其他機會的情況下會選擇離開，。

　　接下來所發生的則大大地證明了戴爾是管理最佳的公司。在業界其他大公司里，CEO和其他高層對批評不屑一顧。但在戴爾不是這樣的。由于擔心人才的流失，戴爾的執行官們對這個問題很重視。在一周內戴爾就面對他20位經理人員做了坦白的自我批評，承認他極度內向，這使得他看上去很冷淡并且不易接近。他發誓要讓他的團隊團結得更緊密。房間里的一部分人顯然受到了震動。他們知道對戴爾所做的個性測試顯示戴爾是個個性內向的人，而他做這樣的承認也是很不容易的。而邁克爾-戴爾并不這樣就結束了。幾天后，他們開始向公司里每一位經理人播放他的談話錄像，這可是數千人??！

　　對某些人來說，邁克爾-戴爾降低士氣的方式看上去似乎像另一種自我感覺良好的管理方法。但是對公司內部的員工來說，它恰恰證明了公司是如何從一個無名的電腦品牌轉變到一個家喻戶曉的名牌。顯然戴爾是主攻銷售，繞過中間商，從而已低于競爭對手的價格銷售電腦。很少有人對它效率模式爭論，它的供貨鏈相互連接得如此緊密，因此就像一條電線。這一些差不多延續了十年多。即使整個電腦行業都試圖模仿戴爾的策略，但是沒人能取得像戴爾的成果?，F在戴爾的股價把IBM、微軟、沃爾瑪和通用電氣都拋在了后面。

　　戴爾的秘密是什么呢？他的信念就是永不滿足現狀。當獲得成功時，僅用五秒鐘的時間對人們的恭賀表示感謝，接下來要用五個小時的時間來檢查是否可以做得更好。邁克爾-戴爾說：“用十億分之一秒的時間慶祝。接著就該干其他的了。”當戴爾在馬來西亞開了第一家亞洲工廠時，戴爾向主管這件事的經理送去了他的一只舊跑鞋來向他表示祝賀。他傳達的信息是：這僅僅是萬里長征第一步。

　　至關重要的是戴爾的信條是一旦發現問題，就應該毫無借口，盡快解決問題。最重要的是，戴爾希望每個人都要觀察每個10美分的硬幣至少要變成一個25美分的硬幣。不象其他技術型的老板，戴爾相信每個產品都可以有利可圖，為了達到這一點，他期望他的經理是一個活動的數據庫，可以說出從頂級的增長率到在一臺機器在售出30天后，一個部件被代替的平均次數等數據。


　　戴爾本人最看重的是公司市場銷售的運營利潤。戴爾認為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產品有足夠的價格優勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發明新產品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節約開支的人將被當成英雄。

　　這種精益求精的精神和踏實穩健的市場作風，正是其它一些公司所無法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文-米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經驗就好比其它籃球運動員要學習飛人喬丹的投籃技術，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結果。

　　雖然今天戴爾公司已經成長為世界著名的科技公司，其市場銷售業績也讓其它競爭對手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場壓力。也正因為如此，戴爾時時表示，戴爾公司的上下級之間、員工之間一定要精誠合作共闖市場。

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