在中國運動鞋服品牌里，有一個異軍突起的力量——自從六年前中國動向公司成為Kappa的品牌代理商后，Kappa已成長為中國第三位的運動鞋服品牌。Kappa品牌的快速發展模式，有哪些特色和優勢，又有哪些值得學習和借鑒的地方呢？

　　修復：對Kappa的品牌再定位

　　Kappa進入中國之初定位相當模糊。早年代理商李寧公司起初試圖用傳統的專業性產品線來征服消費者，聚焦專業體育領域，在產品定價等各方面向耐克、阿迪達斯看齊，并與之爭奪市場。但由于產品雷同以及品牌號召力有限，他們很快發現這個辦法行不通。

　　2004年，尚不知名的中國本土企業中國動向從李寧公司手里購買了意大利著名體育品牌Kappa在中國市場的獨家代理權。當時Kappa在中國市場的經營一直處于虧損狀態。2005年5月，趁Kappa母公司意大利BasicNet集團現金流狀況不佳的有利時機，中國動向買斷了Kappa在中國大陸及澳門地區的品牌所有權和永久經營權。當時被人們形容為渠道商反向收購品牌的經典案例。

　　但是，反向收購之后能運作成功嗎？

　　從特許使用商轉變為品牌擁有者，并實現了對KAPPA品牌的全面控制與經營后，中國動向對Kappa品牌實施了重新定位：把目標指向了一個新的消費群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人，要建立“運動、時尚、性感、品位”的時尚運動品牌形象，用鮮艷的色彩、收身的剪裁、極易識別的品牌標識，差異化地增強品牌識別性。這在以往的運動品牌專賣店里是不常見的，避開了運動服裝市場主導品牌的市場壓力。

　　品牌重新定位后，產品和研發體系也必須相應的調整。Kappa之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。

　　“定位大師”里斯和特勞特首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業經過市場磨練之后，對原有品牌戰略的一次“揚棄”。Kappa無疑在被反向收購之后完成了一次品牌再定位過程。

　　掌控：品牌買斷模式

　　中國動向之所以能夠在短時間內異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發展過程中買斷了Kappa品牌的中國市場使用權。構建商業模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復制的核心資源”，而這又是企業風險投資的關鍵支撐點。只有掌握了不可復制的能力，企業才能構建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

　　品牌就是一種核心資源。中國動向發展過程中關鍵的一點就是：當Kappa母公司遇到問題、業績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了Kappa在中國市場的使用權。很多中國企業正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。中國動向在取得Kappa品牌核心資源之后，得以長期控制其中國業務，將命運掌握在自己的手中?？梢哉f，Kappa中國之所以能夠把李寧公司旗下的一個“雞肋”業務，變成一個價值30億元的企業，其根源就在于中國動向身份的改變，對品牌控制力的徹底掌握，由此也體現出“控制力”之于商業模式的重要性。

　　在中國市場占據主動之后，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有Kappa品牌在日本所有權與經營權的Phenix公司。這充分體現了Kappa“單一品牌國際化，區域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發展成國際化的單一品牌，正是占有其90%以上銷售收入的Kappa品牌。而Phenix公司不僅擁有Kappa品牌在日本的所有權和經營權，也是Kappa品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰略目標相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。

　　簡單：“輕公司”奔跑

　　Kappa打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓Kappa能夠保持較高的毛利率，并在短時間內形成龐大的經銷網絡。

　　中國動向董事局主席陳義紅堅持獨特的輕資產運作：不做加工，只做設計、下訂單；不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，中國動向獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉。中國動向在國內市場的資金周轉天數為23天，存貨周轉天數為42天，陳義紅表示：“這些都遠遠低于國內同業的平均水平。”

　　另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設任何大區經理，通過經銷商管理全部店鋪，對經銷商的市場也不做太多干預，僅在部分區域設立為數不多的直營店。

　　中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標準，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。

　　協調：讓渠道差異化共贏

　　改變品牌定位之初，經銷商普遍對Kappa新產品缺乏信心。Kappa為了讓經銷商接受全新的產品，做出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當于庫存風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次渠道創新，Kappa新產品得以全面上市。

　　中國動向發現：電子商務是大勢所趨，但電子商務會引起與傳統渠道的沖突。于是，中國動向采用了以下策略避免渠道沖突：首先，線上和線下渠道進行分工協作，通過廠家自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網絡商城的線下延伸，同一區域的消費者網上購物，實際上是本區域渠道商提供的產品。這在一定程度上實現了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。

　　杜拉克曾經說過：“今天企業之間的競爭已經不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”中國動向成功的背后，勾勒出一條清晰的商業模式。從品牌代理經營到品牌反向收購，從品牌終端經營到品牌收購擴張，輕公司發展模式……一系列商業模式上的創新形成了一個完整的盈利鏈條。中國動向模式的成功不僅值得服裝企業認真品味，對于其他行業也有不小的示范意義。